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2021年華僑城年報(bào)業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上，已擔(dān)任董事長(zhǎng)8年之久的段先念并未到場(chǎng)，但這份他任期內(nèi)的最后一張成績(jī)單卻把華僑城帶進(jìn)了千億梯隊(duì)；

一年時(shí)光倏忽而過(guò)，2022年報(bào)季如約而至，接過(guò)接力棒的張振高履職已滿8個(gè)月，一份關(guān)于2022年業(yè)績(jī)將計(jì)提百億減值的預(yù)告也引發(fā)熱議。

業(yè)績(jī)洗澡、文旅拖累、成長(zhǎng)性低等多面質(zhì)疑向華僑城撲來(lái)。強(qiáng)壓之下，華僑城是高空墜落還是觸底反彈？作為新的掌舵人，張振高能否帶領(lǐng)華僑城走出一個(gè)新天地(行情301277,診股)？

“曲江模式”曾輝煌 “水土不服”引爭(zhēng)議

做為華僑城曾經(jīng)的領(lǐng)軍人，段先念的名字一度是和曲江這片區(qū)域、甚至是西安這座城市緊密地聯(lián)系在一起的。唐朝全盛時(shí)期，曲江流飲、杏園關(guān)宴、雁塔題名、樂(lè)游登高的文化盛景，都在這一方水土上面上演過(guò)。

濃厚的文化底蘊(yùn)為段先念成功打造“曲江模式”奠定基礎(chǔ)，當(dāng)年的段先念意把曲江打造成西安的高端商業(yè)區(qū)：人工開(kāi)鑿曲江南湖，順勢(shì)進(jìn)行大雁塔周邊的開(kāi)發(fā)。在文化價(jià)值的加持下，一時(shí)間曲江房?jī)r(jià)問(wèn)鼎西安首位。

之后，段先念又如法炮制了大明宮、大雁塔、大唐芙蓉園、財(cái)神廟等景區(qū)?！扒ㄟ^(guò)大資本運(yùn)營(yíng)、大產(chǎn)業(yè)布局、大項(xiàng)目帶動(dòng)，正迅速改變著陜西文化產(chǎn)業(yè)?！倍蜗饶钊缡窃忈尅扒Ｊ健?，操作手法就是利用名勝古跡及文化周邊進(jìn)行包裝煥活，順勢(shì)完成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。

2015年，段先念帶著他的“曲江模式”走入華僑城，他領(lǐng)導(dǎo)下的華僑城三大轉(zhuǎn)型思路開(kāi)始明晰：推進(jìn)“旅游+地產(chǎn)”的創(chuàng)業(yè)模式；創(chuàng)新“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的補(bǔ)償模式；深耕“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”的發(fā)展模式。一場(chǎng)大刀闊斧的改革后，華僑城被業(yè)界貼上了 “中國(guó)文化旅游業(yè)航空母艦”的定位，而房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的屬性在華僑城中逐漸薄弱。

但曲江模式并不是“一法通天下”的捷徑，在段先念執(zhí)掌華僑城的8年間，華僑城經(jīng)歷了從快速發(fā)展到高光時(shí)刻，最后顯露疲態(tài)的過(guò)程。

2017年，華僑城進(jìn)入快速發(fā)展期，當(dāng)年?duì)I收利潤(rùn)達(dá)到122.04億元。在此后的三年間，華僑城營(yíng)收利潤(rùn)分別是150.47億元、192.30億元，2020年，數(shù)據(jù)沖向峰值217.58，在2021年又快速腰斬至104.52。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)年報(bào)，金融界制圖）

同樣在頂端下滑的還有華僑城的凈利潤(rùn)，2018年，華僑城的而凈利潤(rùn)突破百億達(dá)到112.94億元，2019年、2020年則分別為143.42億元、157.22億元，2021年滑落至71.51。華僑城歸母凈利潤(rùn)的下滑幅度則更為驚人，2019年之前還在穩(wěn)步攀升的數(shù)字，在2020年沖高至126.85億元之后萎縮，2021年僅為37.99億元。

上演了一出跌下高臺(tái)后，市場(chǎng)上對(duì)華僑城“增收不增利”、“明股實(shí)債”的質(zhì)疑聲音也開(kāi)始不絕入耳。而華僑城對(duì)外的解釋則是當(dāng)年疫情的影響之下，文旅行業(yè)遇冷，同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)增多，行業(yè)利潤(rùn)被攤薄。

近年來(lái)，曲江模式在被全國(guó)各地被迅速的復(fù)制粘貼，融創(chuàng)、萬(wàn)達(dá)、新華聯(lián)(行情000620,診股)等一眾房企紛紛試水文旅地產(chǎn)，文旅小鎮(zhèn)、特色古城如雨后春筍般迅速崛起。但如何快速地拿到項(xiàng)目，并在同類別產(chǎn)品中鶴立，華僑城似乎并沒(méi)有找到解題答案。

同時(shí)，華僑城的文旅業(yè)務(wù)廣布戰(zhàn)線，旗下包括主題公園、文旅商娛綜合體、主題酒店、文化主題公園、自然景區(qū)、度假區(qū)及度假酒店等，龐大自持的缺點(diǎn)是盈利回收周期長(zhǎng)，容易出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

與此同時(shí)，有關(guān)專家指出，“曲江系”的文化擴(kuò)張本質(zhì)是商業(yè)風(fēng)暴，而風(fēng)暴過(guò)后留下的只能是一堆建筑，在拉動(dòng)GDP、繁榮旅游文化市場(chǎng)之余，“曲江樣板系”對(duì)歷史文化的負(fù)面影響也開(kāi)始受到市場(chǎng)關(guān)注。

2022年4月，段先念宣告離任，作別了昔日的成果、問(wèn)題以及“曲江模式”。自此，華僑城進(jìn)入了“張振高時(shí)代”。

業(yè)績(jī)難言之“隱” 轉(zhuǎn)型迫在眉睫

1987年參加工作，張振高歷任了保興投資公司部門經(jīng)理，保利集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部主任、保利（香港）投資有限公司總經(jīng)理，保利集團(tuán)代理總會(huì)計(jì)師，保利集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師、保利集團(tuán)公司總經(jīng)理、董事、黨委副書(shū)記等多個(gè)職務(wù)。

從履歷來(lái)看，張振高在財(cái)務(wù)方面長(zhǎng)袖善舞。但，張振高接下后的華僑城財(cái)務(wù)數(shù)字卻并不漂亮。

截至2022年9月末，貨幣資金比年初減少207億至469億元。此前發(fā)布的2022年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)為-80億元到-110億元，同比下降310.58%-389.54%。而在第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告中，華僑城的盈利尚超億元。

緣何近百億的虧損來(lái)自于第四季度？華僑城2022年的答卷怎會(huì)如此慘??？華僑城的條條數(shù)字都在向市場(chǎng)訴“苦”。按照一般情況，計(jì)提大額存貨跌價(jià)準(zhǔn)備及資產(chǎn)減值損失，意味著管理層希望一次性處理干凈歷史包袱和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即所謂的“輕裝上陣”。那么華僑城要出清歷史包袱和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)是什么呢？

“2022年疫情留給文旅的考驗(yàn)仍在繼續(xù)?！被谶@一判斷，對(duì)于“旅游+地產(chǎn)”的這一組合，張振高明確表達(dá)了“轉(zhuǎn)型迫在眉睫”的意愿。

定地產(chǎn)為主調(diào)，走管理路線

保利集團(tuán)是軍工企業(yè)出身，內(nèi)部存在很強(qiáng)的軍事化作風(fēng)，從保利而來(lái)，張振高的做事風(fēng)格果斷而決絕。

上任之初，張振高便對(duì)華僑城提出：一是調(diào)整“十四五”發(fā)展規(guī)劃，提升房地產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)化、市場(chǎng)化運(yùn)作水平及存量文商旅業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，并適時(shí)探索相關(guān)新興行業(yè)機(jī)會(huì)；二是加大專業(yè)化整合力度。目前該公司已進(jìn)一步完善了歸口管理體系，初步劃分多條專業(yè)線，促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)?；?、專業(yè)化發(fā)展；最后要落實(shí)精益管理。

與偏重文旅的段先念不同，張振高更看重房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)于華僑城的支撐作用：“要充分認(rèn)識(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略布局中的極端重要性，充分認(rèn)識(shí)做強(qiáng)做優(yōu)做大房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)于集團(tuán)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的極端重要性，充分認(rèn)識(shí)踐行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)新發(fā)展模式對(duì)于集團(tuán)建設(shè)世界一流企業(yè)的極端重要性?！?

顯然，“三個(gè)重要性”都將地產(chǎn)放在了首位。

從文旅為主到地產(chǎn)為主，華僑城的主業(yè)務(wù)屬性開(kāi)始轉(zhuǎn)變，而張振高預(yù)留的草蛇灰線似乎都在為破局轉(zhuǎn)身而埋筆。

張振高為華僑城量身打造了一套“一體兩翼三功能”的新發(fā)展模式，確立房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的“主體”業(yè)務(wù)；“兩翼”即依托主體形成的相關(guān)衍生業(yè)務(wù)，包含文旅項(xiàng)目，特色地產(chǎn)項(xiàng)目，及商業(yè)、酒店、物管泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)；“三功能”指房地產(chǎn)主業(yè)要在專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)上最終實(shí)現(xiàn)“開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)”的多元化功能。

但是擴(kuò)張與奠基同時(shí)起步，對(duì)華僑城來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)有難度的挑戰(zhàn)。一位不愿透露姓名的華僑城內(nèi)部人員表示：“很多改革都在進(jìn)行中，成果都沒(méi)展現(xiàn)出來(lái)，集團(tuán)調(diào)頭動(dòng)作也只是剛開(kāi)始。”

向內(nèi)而治，華僑城的新格局

財(cái)務(wù)是標(biāo)，公司治理是本。顯然張振高扛下的大旗并不輕快，變革成為了華僑城的突圍之道，用張振高的話來(lái)講，這撼動(dòng)不了華僑城要“向市而生”的決心。

2022年，張振高接手之后，便開(kāi)始對(duì)華僑城進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。

地產(chǎn)板塊，華僑城開(kāi)始組建城市公司，形成“總部-事業(yè)部-城市公司-項(xiàng)目部”管理體系，重點(diǎn)搭建產(chǎn)品線體系和產(chǎn)品庫(kù)體系，逐步建立各城市項(xiàng)目成本掛擋標(biāo)準(zhǔn)等；文化旅游板塊，華僑城改組成立全新的文化集團(tuán)，整合主題樂(lè)園業(yè)務(wù)注入歡樂(lè)谷集團(tuán)，改組酒店集團(tuán)，并成立旅發(fā)集團(tuán)、組建商業(yè)管理公司等。

在總部，張振高建立起一套明晰的管控機(jī)制，進(jìn)一步健全了權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制，設(shè)立了文旅、房地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)及金融三個(gè)投資審核委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)規(guī)范高效。

如此規(guī)劃，華僑城不啻于動(dòng)了一場(chǎng)大手術(shù)。

2022年11月，久違土拍市場(chǎng)的華僑城以2.35億元競(jìng)得深圳龍崗區(qū)龍城街道地塊，地塊為建設(shè)安居型商品房項(xiàng)目。純住宅項(xiàng)目的嘗試，也標(biāo)志著華僑城開(kāi)始邁出轉(zhuǎn)型的第一步。

張振高給華僑城集團(tuán)定的新目標(biāo)是力爭(zhēng)成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)化開(kāi)發(fā)商和行業(yè)排頭兵。而他也正試圖給華僑城集團(tuán)這家老牌央企注入新動(dòng)能。

舊位換新主，在房地產(chǎn)行業(yè)觸底反彈的當(dāng)下，華僑城正在期待在張振高的帶領(lǐng)下開(kāi)辟一個(gè)新局面；但是在行業(yè)格局重構(gòu)之中如何走出一條適合自己的路徑，華僑城的前路如何還未可知，這一切只能待時(shí)間給出一個(gè)答案。

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 保利集團(tuán) 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)