全球經(jīng)濟(jì)下行周期疊加新冠疫情，讓全球經(jīng)濟(jì)陷入負(fù)增長的一片陰霾中，服務(wù)業(yè)更是首當(dāng)其沖。

可就在這種情勢下，萬達(dá)集團(tuán)的輕資產(chǎn)卻實現(xiàn)了逆勢擴(kuò)張。

近日，萬達(dá)集團(tuán)發(fā)布了2020年輕資產(chǎn)成績單：開業(yè)45座萬達(dá)廣場，輕資產(chǎn)27個，占比超過60%;2020年簽約60個輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場，是2019年數(shù)量的167%;萬達(dá)院線成立15年來首次實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，2020年簽約委托管理影城310個，是15年來已開業(yè)萬達(dá)影城總數(shù)的44%;萬達(dá)酒店2020年簽約輕資產(chǎn)委管酒店56家;萬達(dá)寶貝王成立6年來第一次實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，2020年簽約輕資產(chǎn)樂園30家。

人們不禁要問，疫情之下，萬達(dá)輕資產(chǎn)憑什么做到逆勢大增?為什么只有萬達(dá)可以做到?

輕資產(chǎn)戰(zhàn)略本身即具備快速發(fā)展的可能

萬達(dá)集團(tuán)實體服務(wù)業(yè)經(jīng)營能逆勢而上，業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市場預(yù)期，這除了依靠萬達(dá)集團(tuán)果斷決策、應(yīng)對得力和一向以來超強(qiáng)的內(nèi)部執(zhí)行力之外，還和其近年來向輕資產(chǎn)的成功轉(zhuǎn)型有關(guān)。

通常而言，企業(yè)發(fā)展模式可以分為三種：持有資產(chǎn)獲得資產(chǎn)性收益、從事交易獲取差價收益、提供服務(wù)獲取服務(wù)對價收益。

第一種模式受制于自身資源與經(jīng)濟(jì)周期，重資產(chǎn)模式之下投入巨大而發(fā)展緩慢;第二種模式受制于市場變化，在充分競爭的條件下呈現(xiàn)收益遞減趨勢，若形成寡頭市場又易遭受反壟斷，典型的如傳統(tǒng)制造業(yè)與流通業(yè);第三種模式可隨著市場發(fā)展而快速擴(kuò)大，但需要自身擁有基于品牌影響力和資源整合能力的較強(qiáng)的定價權(quán)和市場獲取能力。

從全球企業(yè)發(fā)展的歷史和趨勢來看，除了一些自然壟斷和行政壟斷性企業(yè)之外，與時俱進(jìn)的傳統(tǒng)企業(yè)和信息化時代誕生的創(chuàng)新型企業(yè)，大都選擇了從第二種模式向第三種模式的轉(zhuǎn)型，或者從創(chuàng)立伊始即從第三種模式起步。

萬達(dá)集團(tuán)從房地產(chǎn)開發(fā)一路走來，經(jīng)歷了數(shù)代商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)的探索和購物中心的“制造業(yè)時代”，敏銳把握行業(yè)發(fā)展演變趨勢和轉(zhuǎn)換企業(yè)發(fā)展動力，近年來啟動了輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略本身使企業(yè)擺脫了對于資金、資產(chǎn)等有形資源的限制，賦予了企業(yè)快速發(fā)展的可能。

更強(qiáng)的抗逆性

正如前文所述，重資產(chǎn)模式雖然穩(wěn)健，且在社會經(jīng)濟(jì)深度金融化、貨幣化以及貨幣主權(quán)化的環(huán)境下呈現(xiàn)出較強(qiáng)的對價能力，但若不依賴財務(wù)杠桿則發(fā)展速度必然受限;而如果運用財務(wù)杠桿的話，在中國內(nèi)地特有的城建土地與規(guī)劃管理和金融管理體系之下，持有商業(yè)地產(chǎn)又面臨著收益率難以覆蓋市場利率的沖突。

這就造成了重資產(chǎn)模式之下，不運用財務(wù)杠桿則無發(fā)展速度可言而面臨被邊緣化的風(fēng)險;運用財務(wù)杠桿獲得了發(fā)展速度，就必然陷入需要依賴高周轉(zhuǎn)的開發(fā)業(yè)務(wù)來回哺自身現(xiàn)金流，進(jìn)而將周轉(zhuǎn)速度和負(fù)債螺旋式推高的循環(huán)困境。

為追求發(fā)展速度而借助高周轉(zhuǎn)的開發(fā)業(yè)務(wù)維持企業(yè)現(xiàn)金流平衡，則必然將企業(yè)推向高杠桿與高負(fù)債的高風(fēng)險之中，企業(yè)的抗周期波動與抗突發(fā)事件沖擊的抗逆性必然大大下降，在事實上將導(dǎo)致重資產(chǎn)型的企業(yè)發(fā)展在很大程度上淪為押趨勢、押周期的一場賭博。不少知名企業(yè)消失在周期性波動之中，就源于重資產(chǎn)下的高杠桿、高負(fù)債的發(fā)展模式內(nèi)在的高風(fēng)險問題。

輕資產(chǎn)模式屬于上述企業(yè)發(fā)展模式三分法中的第三種模式，企業(yè)發(fā)展憑借的是為客戶創(chuàng)造價值的能力，獲取的是為客戶服務(wù)的對價卻并不持有所管理與服務(wù)的資產(chǎn)，這樣一來就可以避免陷入高周轉(zhuǎn)模式掩蓋下的高杠桿、高負(fù)債所蘊含的高風(fēng)險困境。

正因為輕資產(chǎn)模式在一定程度上相對化解了重資產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展所依賴的高周轉(zhuǎn)模式下的高杠桿、高負(fù)債問題，企業(yè)運營更加安全與穩(wěn)健，從而大大提升了企業(yè)抗周期波動、抗突發(fā)沖擊的生存能力。

這也就是輕資產(chǎn)模式具備較強(qiáng)的抗逆性，萬達(dá)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，在此次經(jīng)濟(jì)下行周期與疫情沖擊之下仍然能夠得到持續(xù)發(fā)展的原因與邏輯所在。

底氣所在：強(qiáng)大的品牌與經(jīng)營能力

輕資產(chǎn)模式之下投入少、ROE高、企業(yè)發(fā)展更快的優(yōu)點與優(yōu)勢為人所共知，但輕資產(chǎn)模式的運用適用條件是強(qiáng)有力的資源整合能力，沒有資源整合能力的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略和模式都會淪為空談。

三年前，萬達(dá)集團(tuán)正式啟動輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在2018年年初的萬達(dá)年會上，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林言語間展露出對輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的堅定看好，“不管社會上理不理解，也可能有些內(nèi)部同志不理解，但是請大家三年以后，再回頭來看我們的決定是否正確。”

在我看來，王健林對輕資產(chǎn)戰(zhàn)略如此看好和如此有信心，乃是源于多年深耕商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)集團(tuán)對于行業(yè)的深刻理解與把握，對行業(yè)問題與機(jī)遇的準(zhǔn)確認(rèn)知，以及對自身行業(yè)資源沉淀與積累的深度自信。

萬達(dá)作為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的第一品牌，凝聚了中國規(guī)模最大和最豐富的商業(yè)通路品牌與商品品牌;萬達(dá)作為世界最大的商業(yè)地產(chǎn)持有人和運營商，資產(chǎn)管理能力和商業(yè)運營能力已為商業(yè)實踐所證實：準(zhǔn)時開業(yè)、滿鋪開業(yè)向來也是萬達(dá)廣場的標(biāo)配與特征，而“一座萬達(dá)廣場，就是一座城市中心”的經(jīng)典廣告用語，也絕不是萬達(dá)自我標(biāo)榜的虛言。

這就是萬達(dá)啟動輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的底氣所在。

具備超級影響力的自身品牌和對商業(yè)品牌的整合能力，讓萬達(dá)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略旗開得勝且順風(fēng)順?biāo)?，而以超?qiáng)執(zhí)行力和多年深耕商業(yè)地產(chǎn)所積淀的行業(yè)經(jīng)驗所體現(xiàn)的運營能力，又對輕資產(chǎn)戰(zhàn)略提供了最有力的支撐。這才是萬達(dá)實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，成功實現(xiàn)向輕資產(chǎn)賽道轉(zhuǎn)型的根本所在。

也正是由于萬達(dá)集團(tuán)審時度勢，恰到時機(jī)地推動了輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和成功實現(xiàn)了賽道轉(zhuǎn)換，才賦予了萬達(dá)集團(tuán)抗周期波動、抗疫情沖擊的逆勢擴(kuò)張的能力。

因為變輕，所以更快。

因為變輕，所以更穩(wěn)。

一個更輕、更快的萬達(dá)，已然呈現(xiàn)在行業(yè)與社會公眾面前。實現(xiàn)了向輕資產(chǎn)賽道轉(zhuǎn)換的萬達(dá)，因突發(fā)的疫情證明了更強(qiáng)的抗逆性。經(jīng)歷了風(fēng)雨、走向成熟的萬達(dá)，也正在成為一個更加健康和更加穩(wěn)健的新萬達(dá)。

關(guān)鍵詞： 萬達(dá)輕資產(chǎn)