羅永浩直播刮胡子，帶火了兩款剃須刀。

一是大眾熟知的手動剃須刀吉列，二是小米做了5年的電動剃須刀映趣。數(shù)據(jù)顯示，當時直播5分鐘，映趣剃須刀賣了5萬多件，銷售額超過300萬——這是當時羅永浩直播帶貨的單品銷冠。

但這時，網(wǎng)絡(luò)上一個問題引發(fā)熱議：“小米有品做了5年剃須刀，為什么還是無法趕超飛科?”

這是事實。中國剃須刀市場里，手動代表吉列莫屬，電動代表就是飛科。

中怡康統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，“FLYCO飛科”品牌電動剃須刀2019年度線上和線下市場零售量占比分別達到46.15%、39.15%。

這個數(shù)字意味著，飛科把持著剃須刀市場半壁江山，國產(chǎn)剃須刀之王當之無愧。

但如果把5年的時間拉長一點呢?10年、20年后再來看，結(jié)果可能就不一定了。畢竟，當下的飛科已經(jīng)暴露出了他的風(fēng)險：

▍第一，QYResearch預(yù)測，至2023年，我國剃須刀產(chǎn)業(yè)規(guī)模將增長至3.9億只，2018-2023年復(fù)合增長率為3.08%。

在整個行業(yè)保持穩(wěn)定增長期間，飛科卻轉(zhuǎn)頭下滑了。據(jù)飛科2020年Q3財報顯示，其營收27.20億，同比下滑3.51%;凈利5.29億，同比下滑14.67%。

這不全是2020年疫情的“鍋”。對比以往，這已經(jīng)是飛科連續(xù)第7個季度業(yè)績下滑了。從2019年第一季度以來，飛科營收、凈利皆出現(xiàn)不同程度的下滑▍第二，縱覽整個剃須刀行業(yè)，飛科可謂四面楚歌。

電動剃須刀領(lǐng)域，飛利浦、博朗、松下等國際品牌環(huán)伺四周，映趣、素士等新品牌崛起迅速;手動剃須刀領(lǐng)域，吉列在國內(nèi)的市場占有率就達到了85%以上，可謂銅墻一塊。

飛科此時式微，引發(fā)外界審視。

創(chuàng)辦：定位中端剃須刀第一

飛科創(chuàng)始人李丐騰是一個精明的生意人。

出生在溫州的他，年輕時嘗試過不少工作，比如倉庫管理員、摩托車修理工，甚至還擺地攤賣過眼鏡。

直到1995年，李丐騰進入一家叫日達的剃須刀廠，主要工作是焊接電路板，焊一塊掙0.15元。

當時的溫州，經(jīng)濟騰飛伊始，家庭式小作坊遍布街頭巷尾。這就提供了一個絕妙的基礎(chǔ)配套，只要有掙錢的產(chǎn)品出現(xiàn)，所有作坊都能很快調(diào)整產(chǎn)能，跟風(fēng)生產(chǎn)。

剃須刀行業(yè)也迎來了這樣的問題。當時日達生產(chǎn)的低端電動剃須刀被全城效仿，產(chǎn)品出廠價被壓到了7元不足，市場終端批發(fā)價從27元砍了一半，只剩下13-14元。

但這個時候，在溫州百貨公司的專柜里，一款雙頭旋轉(zhuǎn)式剃須刀可以賣到2000多元——它就是飛利浦。

李丐騰看到了品牌溢價的賺錢機會。當時已經(jīng)作為主管的他，建議老板自產(chǎn)自銷打造品牌。但日達老板逃不過傳統(tǒng)生意人“路徑依賴”的思維，認為做品牌畢竟前途未卜，大量批發(fā)還是能賺到錢的。

年輕的李丐騰不干了。1999年，他帶著打工攢下的10來萬離職，跑回隔壁的溫州永嘉創(chuàng)辦了飛科電器。

當時剃須刀市場格局很明了。市場80%的產(chǎn)品是日達這種小工廠生產(chǎn)的低端剃須刀，產(chǎn)品價格在100元以內(nèi);此外就是飛利浦這種國際高端大牌，產(chǎn)品價格帶從500元可以一直延伸到2000元左右。

中端產(chǎn)品還處于市場空白。為此，李丐騰也研發(fā)了一款雙頭旋轉(zhuǎn)式剃須刀產(chǎn)品，將其價格定位在100-300元之間。

那時的李丐騰，估計還不清楚什么叫定位理論。但在二十多年之后來看，他確實將飛科的成長打磨成了特勞特“第一法則”核心原理的典型案例。

在溫州市場甚至全國，飛科一開始就將自己在消費者心智中區(qū)隔出來，成為中端剃須刀領(lǐng)域的第一，以此引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營，贏得更好發(fā)展。

冷啟動：上游抵押模具、下游承諾退貨

按照溫州當時的生產(chǎn)基礎(chǔ)，李丐騰這個產(chǎn)品一旦推出，預(yù)估整個市場不出半個月就會有相似產(chǎn)品出現(xiàn)。

如何快速搶占這個市場?這場成為了飛科誕生的第一個問題。李丐騰深知，如果按日達剃須刀的方式來做，經(jīng)過買地、建工廠、招工人等種種環(huán)節(jié)，飛科估計早就流產(chǎn)了。

李丐騰必須出一套快拳，搶占中端產(chǎn)品空檔期——貼牌代工成為了最優(yōu)選。

據(jù)簡道資詢分析師介紹，當時，李丐騰帶著他的團隊曾登門拜訪溫州地區(qū)最大的剃須刀代工廠。結(jié)果對方人都沒見到就被拒接了。工廠員工帶了一句話，“給我們多少錢也不愿給飛科電器生產(chǎn)。”

這是當時溫州所有OEM代工廠，都是這樣的想法。他們擔(dān)心這個行業(yè)突然竄出一個品牌，這將影響工廠的其他訂單，甚至聽任新品牌的擺布。

這是不針對李丐騰，所有的新品牌都是敵人。

從代工廠走出來的人，李丐騰當然也能夠揣摩出這樣的想法。為了打消代工廠的顧慮，他將自己的旋轉(zhuǎn)雙頭剃須核心技術(shù)，以及相關(guān)模具都全部抵押給了對方。

這意味著，若在保證質(zhì)量的前提下，未來飛科不做代工廠的業(yè)務(wù)，這些技術(shù)和模具可以被工廠自行使用。

就這樣，溫州規(guī)模最大的幾家工廠開始生產(chǎn)起飛科。

[編者按：就算是到了2016年飛科上市，李丐騰也沒有食言——當時飛科電動剃須刀的外包率超過了70%，新產(chǎn)品電吹風(fēng)的外包率更是接近95%。]

做生意最重要的一步，是如何將產(chǎn)品變成商品。在飛科第一批剃須刀出場之后，尋找經(jīng)銷商幫他賣貨又成為一個大問題。

品牌不知名，價格比普通國產(chǎn)剃須刀高出近1倍，飛科剃須刀基本沒有人愿意冒險進貨。為此，李丐騰不得不再一次承諾，賣不出去全款退貨，這才有經(jīng)銷商開始銷售。

而見終端市場表現(xiàn)不錯，溫州工廠界一片嘩然，有的開始排版模仿制作模具，有的一直猶豫想再看看行情。真正接觸消費者的經(jīng)銷商最清楚這款產(chǎn)品的市場反響，不少此前拒絕過李丐騰的人開始主動打電話訂貨。

話語權(quán)逐漸從經(jīng)銷商方轉(zhuǎn)移到了飛科品牌方。為了在這個節(jié)骨眼快速出貨，李丐騰開始給經(jīng)銷商定規(guī)矩了。如果訂購1000個剃須刀，飛科會以缺貨為理由只發(fā)貨300個。

害怕斷貨的經(jīng)銷商哪里還想這么多，一般都是緊急加訂到2000個。

這種玩法讓李丐騰兩年就在義烏、廣東、武漢、沈陽等地招攬了20多個省級代理，飛科也在逐漸打入百貨商場走到了飛利浦的旁邊。

崛起：渠道航線大拓展

到2019年末，飛科產(chǎn)品銷售以經(jīng)銷模式為主，輔以少量直營，構(gòu)建了以商超終端、電器連鎖、區(qū)域分銷等相結(jié)合的立體式營銷渠道。

財報顯示，截至2019年12月31日，公司已發(fā)展749家經(jīng)銷商。

這個過程中，飛科的渠道建設(shè)一直是外界的研究對象。

在2004年左右，李丐騰開始思考，飛科創(chuàng)辦時的定位就是中端市場，但當時的經(jīng)銷商主要還是服務(wù)低端市場，這將一定程度拉低飛科的品牌價值。

第一輪渠道拓展開始，李丐騰要將飛科買到大型超市、商場等中高端渠道，要和飛利浦等國際高端品牌一樣陳列在專柜里。

這明擺著是在搶此前老經(jīng)銷商的生意。于是，經(jīng)銷商們聯(lián)合抵制，飛科的銷量一度下滑。

但這時的李丐騰不再是當時，沒有全款退貨的保證去苦苦相求，而是直接將重心轉(zhuǎn)移到商超渠道，返點甚至提高了30%。

經(jīng)銷渠道下滑，商超渠道增長，這對于飛科而言并沒有帶來多大的銷售壓力。相反，各大商超小家電產(chǎn)品區(qū)域都陳列了飛科剃須刀，品牌質(zhì)感遠超從前。

在李丐騰鋪設(shè)商超的過程中，另一個渠道的影響力也在增長，那就是淘寶。2010年前后，就算是沃爾瑪、家樂福等大型商超，也在紛紛縮減小家電的銷售面積和規(guī)模。

電商吊打線下的故事即將到來。

不顧當時大眾熱議的經(jīng)銷商利益分配和線上線下同價的問題，李丐騰毫不猶豫地走到了線上。

當時，幾乎所有線下實體電商賣貨，都是為了去庫存。但飛科卻“?？顚９?rdquo;，價格高于線下，甚至玩新品線上首發(fā)。

有數(shù)據(jù)顯示，飛科一款型號為FS360剃須刀，在農(nóng)村淘寶1周賣出了3萬套，這個數(shù)字線下渠道上一年的銷量的1倍多。

飛科崛起。

式微：重廣告輕研發(fā)的結(jié)局

回看飛科電器的成長，上游聚焦在輕資產(chǎn)的貼牌代工，下游聚焦在了強調(diào)品牌和流量的渠道拓展。中間環(huán)節(jié)的營銷成為疏通這個鏈條的關(guān)鍵。

① 飛科在品牌運營這一環(huán)的做法依舊粗暴。

在講訴核心競爭能力時，飛科認為自己擁有兩大核心競爭力，其中之一就是品牌運營。其財報談到：

公司多年來持續(xù)在中央電視臺五套、東方衛(wèi)視等全國性主流電視頻道通過硬廣投放、電視欄目冠名等方式進行強勢的廣告宣傳推廣。

從近3年的數(shù)據(jù)來看，飛科2017-2019年銷售費用總額達到2.9、3.5、3.9億元。這其中，占比最高的就是廣告費，一直維持在35%以上，且逐年增高。

根據(jù)財報可知，2017-2019年，飛科廣告費拉動營業(yè)收入的效益，已經(jīng)從34元下滑到27元。

天風(fēng)證券就指出，從整體效果來看由于目前新興媒體渠道的興起，傳統(tǒng)媒體的宣傳影響力在逐漸下降，廣告投放的性價比不高。

② 廣告效益滑落，具體表現(xiàn)在飛科線上線下銷售的滯漲。

借助淘寶等電商平臺崛起的飛科，2017年線上營收超過20億元。這一年，電子商務(wù)渠道正式成為飛科電器最主要的收入來源。

但這個時候，線上紅利明顯滑落，三只松鼠、完美日記等線上爆火的品牌，也在此后陸續(xù)布局線下。

2018年，飛科線上營收21億，但增速明顯放緩。到2019年上半年，飛科線上渠道就首次出現(xiàn)負增長。

線下依舊滯漲。上市前的2015年末，飛科經(jīng)銷商520家;2019年末達到749家。這5年來，飛科經(jīng)銷商數(shù)量增長超過40%，但營收貢獻占比持續(xù)下滑，不足50%。

③ 為什么會出現(xiàn)這樣的問題?歸根結(jié)底還是產(chǎn)品。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2018年第四季度，90后一代年輕人就成為了中國市場的主力消費群體。這群人最大的消費特征在于：看重質(zhì)量、看重性價比、看重顏值。

可惜，飛科在質(zhì)量上就飽受詬病。在知乎上，抱怨飛科電動剃須刀的不再少數(shù)，用著用著電量不夠、卡胡子、刀頭容易脫落等問題屢見不鮮。

當質(zhì)量開始消費者詬病時，被吹捧的性價比就不再有意義了。

④ 其實一直以來，飛科投入在產(chǎn)品研發(fā)上的資源并不多。

2012-2014年，飛科研發(fā)投入占比分別為0.75%、0.76%、0.79%，遠低于蘇泊爾、九陽、老板等小家電同行。

2019年，算得上飛科研發(fā)投入最高的一年，占比達到2.26%。但這與研發(fā)投入占比超過17%的飛利浦相較，大相徑庭。

這些少比例的研發(fā)中，飛科重點聚焦的領(lǐng)域只不過是研制。在飛科自己申請的100多項設(shè)計專利里，近90項專利為外觀設(shè)計。

真正內(nèi)核的產(chǎn)品研發(fā)在哪里?付費授權(quán)。

2013年6月3日，飛科找到與日本株式會社泉精器制作，以每項專利126萬元的價格申請了授權(quán)。

而這份合同，電動旋轉(zhuǎn)剃須刀部分將在2021年11月到期。到期之后，日本株式會社泉精器制作是否還愿意將這份專利授權(quán)給飛科?這是一個未知數(shù)。

總結(jié)：中國不只一個“飛科”

從飛科看中國企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了一個通病。

依舊以飛科所在的家電業(yè)為例，其實海爾、美的、格力等知名品牌都取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長，以及LG、三星等跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和銷售，就會發(fā)現(xiàn)：

所謂“中國最大”“成長最快”等描述可能是假象。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授就談到，中國企業(yè)這幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。

什么意思呢?大致就是講：是市場造就了企業(yè)，而不是企業(yè)造就了市場。

放在飛科身上，20多年來，這個品牌遇到了中端市場的機會、電視廣告的紅利，以及線上渠道的風(fēng)口。

這些“市場造就”，讓飛科獲得了擴大規(guī)模的能力、控制成本的能力、銷售的能力。

但這些只是生存能力，而非經(jīng)營能力。但以飛科為代表的中國企業(yè)，還不具備真正的經(jīng)營能力。陳春花總結(jié)，這類企業(yè)無法主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系，無法主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價值鏈，無法決定資本和技術(shù)的流向與流動方式。

飛科的體量已是國產(chǎn)剃須刀之王，這是一個靜態(tài)的、滯后性的指標。

在漫漫的商業(yè)歷史長河里，最本質(zhì)的東西，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

飛科正在這條路上。

關(guān)鍵詞： 剃須刀