宜家在中國的二十年，邁出的每一小步，都是中國零售激流勇進二十年的縮影。

圖片來自“億歐網(wǎng)”

1998年，宜家在中國上海開出第一家商場。

隨后的十年里，「藍盒子」成為其標(biāo)志建筑，每個城市都為宜家的進入感到自豪。在消費者對北歐設(shè)計還陌生的年代里，宜家在中國大放異彩。

再之后的十年，故事的走向開始改寫。

互聯(lián)網(wǎng)催熟了消費者的心智，催生了電商和零售的變革，在大江大河的激蕩里，中國家居行業(yè)從零散分割的狀態(tài)逐漸走向規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化，這直接給宜家造成了壓力——在堅守自我和本土化中必須做出選擇。

不只是宜家。

似乎每一個海外巨頭都在中國零售市場里摸著石頭過河。從樂購開始，麥德龍、家樂福等外企零售不斷退場，是這個市場太魔幻還是外國人的耐心真的不夠?

2018年，一向重視「線下」的宜家全面啟動電商，而最近的「未來+」戰(zhàn)略發(fā)布會上，中國區(qū)總裁Anna Pawlak-Kuliga 女士暗示，2020 年宜家會出現(xiàn)更豐富的業(yè)務(wù)形式，意料之外的精裝修房和長租公寓，或許會被引入其中。

在中國市場，深諳規(guī)則的玩家才能活得更久。宜家在中國的二十年，邁出的每一小步，都是中國零售激流勇進二十年的縮影。

復(fù)雜的中國家居市場

北歐的瑞典說來也神奇，氣候冷， 人口大概1000多萬，卻出了快時尚H&M、手表丹妮爾惠靈頓以及宜家這些享譽世界的品牌。

早期進入中國的這批家居品牌，如宜家和無印良品，都享受了成熟零售品牌空降荒蕪之地的紅利——品牌認知度和影響力一直持續(xù)至今。

而上世紀(jì)以來的中國家居裝飾行業(yè)，說是不毛之地一點也不為過。

1998年住房制度改革取消福利分房，大量新房的裝飾需求直接催生了國內(nèi)家居裝飾行業(yè)的商業(yè)化，此后準(zhǔn)入條件逐漸放寬，規(guī)模較小的住宅裝飾企業(yè)開始合法進入市場。

2005年前后，家居用品和裝飾業(yè)務(wù)逐漸分離，規(guī)模化的企業(yè)逐漸形成，直到2015年國務(wù)院明確提出「互聯(lián)網(wǎng)+」的指導(dǎo)意見，家裝行業(yè)正式開始轉(zhuǎn)型升級。

盡管有所發(fā)展，但行業(yè)一直缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和精細化。

在這個極度混亂的市場里，表述地理方位的「華東裝飾城」和家門前的五金店，往往成為三四線以下城市，消費者的無奈選擇。

這種無奈選擇里，往往還包括價格的不透明和品質(zhì)的良莠不齊。這在家居品控能力不足、工廠話語權(quán)為中心的當(dāng)時，只有內(nèi)行人才能買到貨真價實的材料。

以致于當(dāng)宜家自帶一套成熟的產(chǎn)品規(guī)格和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進入中國時，消費者「閉著眼睛挑也不會出錯」。

根據(jù)BBC在2013年的報道，宜家剛進入中國時，試圖將原料和生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移至此，但大部分供應(yīng)商的環(huán)評等級和工藝標(biāo)準(zhǔn)都無法達標(biāo)。而讓這些工廠使用宜家的「環(huán)?！股a(chǎn)技術(shù)，需要大量的資金消耗，根本無法控制產(chǎn)品成本。

以如今很火爆的宜家單品「拉克」小邊桌為例，最初的定價是120元，不是現(xiàn)在的39元。

中國的制造產(chǎn)業(yè)長期依賴于成本優(yōu)勢，形成了「物美價廉」的固有模式，讓消費者變成了極度價格敏感的群體。在當(dāng)時，結(jié)賬對塑料袋收費，配送對提貨和打包收費，都會降低消費者的購買欲望。

在此情況下，宜家很難執(zhí)行在歐美貫徹的「低價」優(yōu)勢，并打開用戶市場。

為此，公司迅速決定在中國自建工廠，將核心「設(shè)計能力」和「工藝技術(shù)」引入，原料和工人直接從本土尋覓。

這不僅減少了運輸成本，也在很大程度上減少了稅費。同時采用「平板包裝」，降低包裝成本。

一個更加敏銳的發(fā)現(xiàn)是，盡管中國制造業(yè)「成本低廉」，但中產(chǎn)階層消費能力的井噴，早就給供給側(cè)帶來了巨大的錯配性壓迫。

如果此時，企業(yè)能做到低價又有設(shè)計感，成為中產(chǎn)階級眼中能夠彰顯身份和格調(diào)的品牌，絕對能夠脫穎而出。

于是，宜家將品牌營銷的重心轉(zhuǎn)向年輕的「城里人」，在當(dāng)時的北上廣，他們是最早的一批追求生活方式消費者的「雛形」。

這是品牌最初在中國市場穩(wěn)扎穩(wěn)打的成功。

激流勇進的新零售

零售市場的江河遼闊。海的那邊沒有盡頭，自然吸引了更多探險的船只。

前瞻研究院數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國家居裝修行業(yè)市場規(guī)模已達到2.23萬億元，到2020年，這個市場會接近3萬億。

在企業(yè)擁有更多機會的二十年里，表面波瀾不驚，水下激流勇進。

在國內(nèi)，規(guī)?；钠脚_整合型家居零售商已經(jīng)興起，他們多以賣場為主，在一二線城市樹招牌，三四線城市穩(wěn)扎根，五六線城市，用加盟等形式建立起密密麻麻的據(jù)點。

如果宜家走的是城市中心戰(zhàn)，那么這些本土家居零售商，就是采用「農(nóng)村包圍城市」的戰(zhàn)略。而且，他們的戰(zhàn)術(shù)更為靈活。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，懂得借勢而為，越過波濤洶涌，是很重要的本領(lǐng)。

本土巨頭紅星美凱龍和居然之家選擇借力于阿里和騰訊，布局家居新零售，在賣場經(jīng)營效率和用戶挖掘上，很大程度上削弱了宜家的競爭優(yōu)勢。

擅長做連接的微信，在全渠道全場景的精準(zhǔn)引流上，幫了紅星美凱龍的大忙。線上用戶得到導(dǎo)購的一對一服務(wù)，線下能夠掃碼和交互。反觀宜家，只有微信小程序和自有網(wǎng)站，連官方APP都沒有。

而阿里，也依靠成熟的庫存管理和物流系統(tǒng)，把居然之家推上了新的臺階——畢竟需求直接對應(yīng)供應(yīng)商，是阿里最擅長的。

一個有趣的對比的是，2018年，宜家在世界范圍內(nèi)零售收入388億歐元，電商渠道只占5%。2019年，宜家在中國地區(qū)28家門店銷售額共計157.7億——

這個數(shù)字，甚至沒有超過2018年紅星美凱龍「雙十一」這一天的成交額。

當(dāng)然，以紅星美凱龍、居然之家、月星家居等為代表的國內(nèi)家居賣場，多為平臺型零售商，即具體的家居品牌只要被甄選進入賣場，都可以擁有獨立的銷售區(qū)域。他們成交額是用入駐的所有品牌這一天的銷售總額來計算的。

而宜家是零售自營，歸屬同一個品牌，還有產(chǎn)品系列區(qū)分，兩者在成交體量上自然會有很大區(qū)別。

但家居行業(yè)的界限已經(jīng)被打破，誰知道借力于互聯(lián)網(wǎng)力量的本土平臺型選手，之后會不會跑得比宜家快呢?

根據(jù)宜家2019年的財報，電商會直接導(dǎo)致包裝和物流成本的增加。宜家在材料和物流成本上花了很多心思，才將配送費壓至29元-69元的區(qū)間。但阿里可以做到更低。

市場的波浪被攪得風(fēng)起云涌時，勇敢者才更容易逆流而上?；ヂ?lián)網(wǎng)作為產(chǎn)業(yè)的強勢介入者，一定程度上建立起流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的游戲規(guī)則。這是好事。

除了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的本土巨頭之外，入局較晚的其他海外品牌也在蠢蠢欲動。丹麥Hay和日本NITORI，都是不可小覷的對手。截至2019年2月的數(shù)據(jù)，NITORI在中國擁有37家門店，這一數(shù)字已經(jīng)超過宜家。

中高端家居的縫隙也在被賽道里的玩家們迅速填滿。一家名為Cabana的新銳風(fēng)格家居店在北京三里屯現(xiàn)身，該店采用多品牌買手方式，打破了宜家這類單品牌陳列帶給顧客的乏味困倦。

盡管宜家有鮮明的品牌風(fēng)格，也有條不紊地開始布局電商，還引入了更小體量的購物中心店和pop-up快閃店，但俘獲消費者的這場暗戰(zhàn)，未必能勝——尤其在這個充滿變數(shù)的新零售中國。

這是宜家沒有早點布局「電商」，擁抱「新零售」的隱患，畢竟2018年才全面開啟線上，緩慢的步伐給對手留了太多空子可鉆。

平心而論，海外企業(yè)在中國的本土化和創(chuàng)新，很多并非一廂情愿，絕大多數(shù)是博弈、試錯和妥協(xié)的結(jié)果。但更重要的是，在這個過程中，消費者的信心正急速下墜。

下墜砸中的是質(zhì)量的紅線，這會讓品牌雪上加霜。

自1989年起，宜家發(fā)生近十起「奪命柜」事故，曾導(dǎo)致3歲以下的兒童死亡，這款柜子至今仍未停產(chǎn);2012年，因存在觸電風(fēng)險，從北美召回2.7億個燈柜;2017年5月，一款玻璃水杯突發(fā)爆炸，導(dǎo)致使用者當(dāng)場昏迷。

根據(jù)法國DAXUE咨詢公司報告，質(zhì)量問題嚴(yán)重影響了宜家在中國地區(qū)的名譽。在2011-2017年間，中國地區(qū)銷售增長率均超過10%，但這個數(shù)字在2018年出現(xiàn)明顯滑坡。

中產(chǎn)階級崛起帶來的消費井噴里，奢侈品行業(yè)都突飛猛進好幾番，中國不斷出現(xiàn)新的消費潛力和增長點，但這并不代表人們能接受便宜貨就「質(zhì)量不好」的設(shè)定。

互聯(lián)網(wǎng)有數(shù)字化的記憶，消費者也有品牌好壞的記憶。

2012年，宜家曾提出2020年全球銷售額達到500億歐元、電商銷量占據(jù)10%的宏偉目標(biāo)。只不過現(xiàn)在，不知道還能不能實現(xiàn)。

線下「年輕人」?fàn)帄Z戰(zhàn)

電商的邁步或許蹣跚難行，消費者的「到店」一定要抓住咬緊，尤其對于目前宜家的「重線下」模式。

那么，該咬緊的人，是哪一批人?

2019年前瞻研究院數(shù)據(jù)顯示，從房間裝修類型來看，目前以新房裝修為主，占73%。舊房裝修約為23%，而租房裝修只有4%。

這從側(cè)面說明了，大部分消費者主動涉及家居消費時，仍以一次性的、低頻剛需為主。

和這部分低頻剛需用戶形成鮮明對比的，是長尾效應(yīng)下的高頻、客單價較低的消費者。他們多次購買定價較低但受歡迎程度高的單品，也是生意場上不能被忽略的勢力。

騰訊2019年家居行業(yè)洞察白皮書表明，80、90后已成為市場中堅力量，家居裝修占比高達62%，遠高于70后的16%和其他年齡段的22%。

從宜家擁抱新零售的改革來看，購物中心店、快閃店和小程序的啟動，不僅是為了擴大銷售渠道，也是為了爭奪這批市場上充滿消費欲望、熱衷分享的年輕人。

2018年起，隨著宜家電商的全面覆蓋149個城市，北京、杭州、長沙等地線下網(wǎng)紅打卡式的快閃店也全面啟動。

位于長沙的宜家快閃店打卡點

很多品牌偏好快閃店，尤其中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至斯，口紅、水果茶等品類都曾依賴「社交經(jīng)濟」——即朋友圈的分享，年輕人的追捧而一炮而紅。

宜家的餐廳業(yè)務(wù)，也是吃過這碗甜湯的?！竷蓧K錢」的冰淇淋，「三塊錢」的熱狗，到如今也是「打卡女孩」們?nèi)ミ^宜家后的「票圈重點」，出品菜式的地域化更是喜提熱搜的「引爆劑」。

一句「瑞典啤酒與成都串串的碰撞」，這魔性的文案不知道讓多少川味娃娃街頭買醉。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，餐廳收入在中國業(yè)務(wù)線里拔尖。以2016年為例，餐飲業(yè)務(wù)收入占比9.6%，這遠高于其他地區(qū)餐飲占比的4.8%至5.1%區(qū)間。

年輕人緊隨潮流、樂于分享的消費行為，或許在一定程度上誤導(dǎo)了決策者的思路。制造話題和爆款或許對餐廳業(yè)務(wù)有提升作用，但對家居這種理性消費行為意義不大。

首先，家居消費大多為非常理性、需要實地體驗才能完成的購買行為。這也是前面所說的為什么三四線城市零散分布的家居裝飾城，仍然在這個渠道業(yè)態(tài)中，占據(jù)相當(dāng)大的比重。社交流量的點贊、評論和分享行為，對這類產(chǎn)品的影響是有限的。

高頻、單價低的小件消費，就算事后買來無用，或者只為打卡上傳，它的使命已經(jīng)完成了。但是低頻、客單價的大件消費，不仔細甄選、理性選擇，是不可能的。

舉個例子，你買了新的「XX國知名設(shè)計師高端臻享的、符合人體工學(xué)設(shè)計」的大床，你分享到朋友圈，你的朋友也許會點贊，但他不一定會購買，畢竟，買回來放下這個床墊也需要有個占地兒的地方。

分析師 Liam O’Connell 為「年輕人對宜家不感冒」提供了另一種思路。

宜家是典型的Ready-to-assemble (RTA) 組裝家具零售商。這意味著，多數(shù)需要用戶提貨后自行安裝，而宜家零件包里的螺絲絕不多一個，也不少一個，萬一哪個零件弄錯了，整個家具就沒法成型。這對被中國「互聯(lián)網(wǎng)式便利」慣壞的消費者來說，要求太高了。

目前的中國消費者還沒有足夠的時間去培養(yǎng)組裝家具的消費習(xí)慣。盡管RTA未來有前景，但對現(xiàn)在的年輕人來說，真的很麻煩。

反駁者總喜歡在這個問題上解釋說，「DIY能給產(chǎn)品帶來更多附加的情感價值」，可卻不愿意承認這本就是出于商業(yè)考慮——在提倡RTA「平板包裝」后，宜家省了多少物流和材料成本。

何況，聽過崇尚DIY的年輕人樂于制作陶藝或蛋糕的，喜歡敲敲打打裝家具的，倒是沒太見過。

對于追求「快速方便」的年輕消費者來說，宜家的線下體驗也不夠友好。

繁雜、彎曲的路線，將整個家居賣場幾乎設(shè)計成了一個迷宮。尤其在宜家引以為豪的「樣板間」設(shè)計里，小件的商品在手邊沒有足夠庫存，還要拿著紙和筆記下商品的貨號和區(qū)域，走完體驗區(qū)才能去倉庫提貨。

在這種漫長的體驗過程里，直接強行拉長了購買決策的過程，沖動型消費達成的可能性大大降低，而小件、高頻商品的銷量，很多都是依靠消費者一瞬間的決定，只要它出現(xiàn)在視線范圍里。

年輕的消費者是沒有「耐心」的。如果來了宜家，卻找不到想買的東西。在這個「換小鮮肉老公」都換得如此之快的時代里，品牌是會被遺忘的。

打造「北歐中心」的野望

2019年，宜家拿下上海薈聚綜合體項目。該項目投資80億，總建設(shè)體量超過43萬平方米，這是宜家歷史上單體量拿地價格的最高記錄。

位于上海凌空SOHO附近、靠近淞虹路地鐵站的這個地塊，周圍創(chuàng)業(yè)園、小區(qū)密集，上班族和固定居民，此后將為宜家提供穩(wěn)定的客流。

同時，上海市政府已經(jīng)批準(zhǔn)建設(shè)從地鐵站到購物中心的地下通道，這個通道會與凌空SOHO、諾富特酒店等地下通道實現(xiàn)全面打通。

可以想象，上海薈聚之后會成為一個天然「流量池」。這是宜家的「遠景」和「野望」。

按照宜家過去二十年在中國的布局來看，家具商場、購物中心、快閃店，下一步就是以「薈聚」為代表的商業(yè)綜合體。

我們這幾年不斷地討論傳統(tǒng)百貨的衰落，不斷去鉆研成為「商業(yè)綜合體」的可能，就是為了探討「空間」的價值有沒有被最大化激發(fā)。

上海薈聚的一個殺手锏就在此。它在宜家原本的「家居」+「購物中心」的模式下，又引入辦公樓產(chǎn)品，計劃引入ba se在北歐的企業(yè)，打造出一個「上海北歐中心」。

現(xiàn)任宜家購物中心中國區(qū)總裁丁暉在接受媒體采訪時表示，「宜家做共享辦公，也許比市場上的公司做的更有味道」。

商業(yè)綜合體是否能成功先拋開不談?！干虾１睔W中心」絕對是一個充滿誘惑的概念。在世界上所有的超一線城市，一個以異國生活圈為集聚的區(qū)域，往往能爆發(fā)出極強的消費力。

在洛杉磯downtown，以韓國人聚集地的餐廳、銀行、賣場牢牢占據(jù)以威爾謝大道為首的五縱五橫街道，在美國幾乎難得一見的美容院、KTV都能在這里風(fēng)生水起。在夏威夷，日本人的房屋、學(xué)校、餐廳和酒店，已經(jīng)把夏威夷變成了第二個日本。

在中國，上海絕對是能夠撐起「北歐中心」的強勢選擇。古北街老外聚居地、紫藤路韓國人中心的商業(yè)成功就是例證。

丁暉曾多次強調(diào)，宜家不追求地產(chǎn)的升值。但不可否認的是，拿地買地的騷操作，在過去二十年里，已經(jīng)讓宜家的商業(yè)地產(chǎn)增值空間遠遠高于零售的價值，這極大地擴充了宜家的資金儲備，也讓宜家有錢去更多領(lǐng)域試水。

雖然不知道「共享辦公」未來是否真的會被引入，也不知道「薈萃中心」的前景如何，至少在已經(jīng)開出的快閃店、線上的小程序里，我們看到這些海外巨頭被中國市場，倒逼出更加豐富的形態(tài)。

中國的商業(yè)故事

讓我們回到文章開始的那個疑問，在堅守自我和本土化之間，品牌到底應(yīng)該如何自處。

雖然宜家的線下購物路線一直被吐槽繁雜漫長，但至少有一點，當(dāng)逛累了想要休息一下時，從未被驅(qū)趕。

一個啼笑皆非的例子是，很多中老年人夏日納涼，都會把宜家當(dāng)成不二之選，更有甚者，在里面開啟了「老年人相親大會」。

在電影《與莎莫的500天》中，有這樣一個鏡頭：年輕情侶興高采烈地來到宜家，他們穿過每一個臥室和廚房體驗間，幻想未來在這里生活的樣子。

這是線上AR、VR等技術(shù)，搶紅包、集彩蛋等玩法，永遠替代不了的真實體驗，因為線下「可觸摸」、「可感知」、「夠真實」。

二十年的中國零售市場里，很多商家和導(dǎo)購，似乎都在做一件事：怎么最大化地提高銷售額，怎么說服客人買更多的東西。但宜家不是。

線下體驗的最優(yōu)之處還在于，在宜家，沒有工作人員會向你兜售商品，他們只對某一特定區(qū)域的商品陳列和補貨負責(zé)，不對銷量負責(zé)。這是國內(nèi)一系列平臺式家居賣場無法比擬的優(yōu)勢。

歐美最新商業(yè)評論認為，這是零售行業(yè)發(fā)展到「商業(yè)盈利」和「商業(yè)美學(xué)」階段的重要差距，是專注做品牌的方法論和做銷售額的方法論之間的本質(zhì)區(qū)別。前者認為高銷量和高毛利帶來品牌影響力，后者認為品牌影響力決定了購買行為，從而盈利。

但中國的大部分商業(yè)故事，都是從先賺了第一桶金，才開始講起的。不管黑貓白貓，抓到老鼠，就是好貓。

這就是為什么中國的很多細分行業(yè)，和家居行業(yè)一樣，都是從零散化慢慢才走向成熟的。他們發(fā)展的二十年，是把歐美長達百年的商業(yè)零售史快進式地過了一遍，而后在電商和互聯(lián)網(wǎng)強勢的年代，才開始相信品牌的力量。

沒有哪個市場，比現(xiàn)在的中國市場更復(fù)雜，且更具誘惑力。

在過去的十年，未來的十年里，它曾經(jīng)、正在和將要經(jīng)歷一場又一場翻天覆地的變化，它可能成為世界零售業(yè)態(tài)中的一個神奇樣本，它也會在不斷試錯中付出代價。

不只是宜家，眾多海外巨頭進軍中國的過程中，都不得不重新制定「游戲」規(guī)則。

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